Vi proponiamo un’intervista all’Amministratore delegato di Aqp, Ivo Monteforte, a cura di Ettore Lavini, pubblicata su Affari&Finanza di oggi, in cui l’Ad racconta i successi raggiunti dal più grande acquedotto d’Europa.
“Come garantire acqua pubblica con efficienza? Facile: bisogna lavorare avendo come stella polare del proprio mestiere un unico obiettivo: dare da bere ai propri clienti”. Ivo Monteforte è un marziano atterrato sul pianeta (spesso disastrato) dell’acqua pubblica tricolore. Cinquantanove anni, una laurea in ingegneria idraulica e una carriera vissuta tutta tra acquedotti e rubinetti (”ho iniziato all’Amga di Genova uscendo alle 7 di mattina, sul campo con le squadre di operai”). Poi, a febbraio 2007, la telefonata che gli ha cambiato la vita. Dall’altra parte della cornetta Nicki Vendola, il governatore della Regione Puglia. Obiettivo: offrirgli la guida dell’Acquedotto Pugliese. La più grande azienda di servizio idrico d’Europa. Ma anche (all’epoca) “un assumificio e un appaltificio” come ricorda Monteforte in grado di far tremare i polsi a chiunque. Monteforte ha detto sì. E a quattro anni di distanza i risultati della società danno ragione a lui e a chi l’ha scelto. Gli investimenti sono decuplicati, i dirigenti sono stati tagliati del 40%, sono stati tappati un po’ dei buchi della rete recuperando 40 milioni di litri d’acqua l’anno. E i profitti sono triplicati a 36 milioni facendo del gruppo di Bari uno degli esempi più virtuosi di gestione imprenditoriale dell’acqua pubblica. Ecco raccontata da lui la ricetta per arrivare a questi risultati.
Che azienda ha trovato nel 2007 dottor Monteforte?
“Ho trovato una società in estrema difficoltà e, almeno in apparenza, eterodiretta. Dove, oltretutto, dare acqua era considerato più o meno un optional. L’ho sempre definito un appaltificio e un assumificio. I bilanci non arrivavano al pareggio, i derivati zavorravano i conti. Buona parte del business era gestito in outsourcing”.
Cosa le ha chiesto Vendola?
“Quello che mi ha fatto molto piacere sentirmi chiedere: di pensare solo a portare l’acqua ai rubinetti dei pugliesi. E di provare a dimostrare che si può fare efficienza anche in un’azienda pubblica. Mi ha detto che conosceva il mio curriculum e che la cosa che gli piaceva di più era che non facevo piaceri agli assessori. Ho accettato subito, senza parlare di stipendio né di niente altro”.
E da dove ha iniziato?
“La prima cosa che ho fatto, alla fine la più importante, è stata quella di riappropriarmi dell’azienda e del suo core business. Un paradosso. Tutto era appaltato all’esterno. I lavori, la progettazione, la realizzazione degli investimenti. Salvo magari avere all’interno un tipografo e un medico di cui non avevamo alcun bisogno. Avevamo i corridoi pieni di personale di sorveglianza, salvo poi affidare tutto il servizio di guardiania all’esterno”.
E allora?
“Ho deciso di cambiare tutto. Riportando il cuore della nostra attività all’interno del perimetro dell’Acquedotto pugliese. Con un doppio risultato: enormi economie di scala e una grande motivazione per il nostro personale, tecnici preparatissimi che in molti casi erano costretti solo a fare da spettatori al lavoro, magari fatto male, altrui. Certo ci sono stati anche momenti di difficoltà: ho causato il primo sciopero nella storia della società, ho fatto licenziamenti che di sicuro non hanno fatto piacere nemmeno a Vendola. Ma alla fine i risultati sono arrivati”.
La chiamano ancora per pilotare investimenti o pretendere assunzioni?
“Oggi non ricevo più nessuna telefonata di questo tipo. Glielo assicuro. Ma serve una copertura politica fortissima, che io ho avuto. Senza quella non vai da nessuna parte anche se sei il miglior manager del mondo. Io ho puntato tutto sulle risorse interne. Ho ripetuto mille volte a tutti che se l’Acquedotto voleva risollevarsi doveva farlo contando solo sulle sue forze. Le faccio l’esempio delle nuove assunzioni. Non le fa più l’amministratore delegato, come succedeva una volta. Si avvia una gara ad evidenza pubblica e la decisione finale la prende chi deve gestire la persona. Che alla fine si orienta sulla scelta migliore se non altro perché sa che ne dovrà rispondere”.
Risultato?
“Il decentramento delle responsabilità ha tagliato i tempi e i costi e ridotto i rischi di ingerenza della politica. Oggi non siamo più una società Baricentrica dove tutto passa dall’ufficio dell’ad. I poteri sono delegati e quando oggi qualcuno dei miei deve tagliare l’acqua a un comune che non paga le sue bollette lo fa senza problemi e senza sentirsi in dovere di chiamarmi. Una volta non sarebbe successo così e la conseguenza è che il tasso di morosità si è quasi dimezzato. È la dimostrazione che se hai le spalle larghe, una vita trasparente e sei in grado di reggere alle pressioni si può fare efficienza anche nell’acqua pubblica e persino nel sud dell’Italia”.
Come mai allora la rete idrica nazionale, a parte le nobili eccezioni, è nelle condizioni disastrose in cui si trova?
“I problemi nascono dove non si gestisce l’azienda come un’impresa, puntando all’oggetto sociale di dare servizio idrico e basta. Le assunzioni e gli appalti vanno fatti come si deve. E non sono ammesse deroghe”.
Che fare allora?
“Il sistema funzionerà quando si abbandonerà la demagogia. Dell’acqua non si può fare a meno. Ma il quadro normativo deve essere certo e ora non lo è. Le tariffe non possono essere determinate in base a sentimenti politici. Noi quasi masochisticamente chiediamo autorità, ci serve per avere certezze. Tutti parlano di incrementi percentuali delle bollette ma in Puglia una famiglia media spende 77 centesimi al giorno per l’acqua e il servizio di fogna. Il prossimo anno saranno 80 centesimi al giorno. Ma svilupperemo 674 milioni di investimenti in 4 anni. Poi è necessario eliminare le ultime sacche di gestione in economia e aumentare la massa critica dei gestori. Fare acqua pubblica, lo dimostra la nostra esperienza, è possibile”.